STRATEGI BISNIS

BAB I
Pendahuluan
Manajemen strategi adalah merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang meliputi analisa lingkungan internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan organisasi guna menghadapi lingkungan tersebut.
Model proses manajemen strategik meliputi tiga tahap: 1) Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi dan tujuan, 2) Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan, dan 3) Tahap evaluasi strategi, yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan.
Proses manajemen Strategik memiliki dua hierarki yaitu hierarki tujuan dan strategi. Hierarki strategi memiliki tiga komponen yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Organisasi bisnis dibedakan dalam dua kategori dalam yaitu Strategic Business Unit (SBU), yaitu kelompok organisasi yang menjual satu produk/sedikit produk atau disebut dengan industri tunggal dan Multiple Stretegic Business Unit (Multiple-SBU), yaitu kelompok organisasi yang memiliki banyak produk dalam banyak industri melalui beberapa unit usaha.
Setiap organisasi mempunyai tujuan dan alasan yang unik untuk keberadaannya. Keunikan ini harus dicerminkan dalam visi dan misi. Pernyataan visi yang baik mengungkapkan pelanggan, produk atau jasa, teknologi, pasar, pemikiran untuk bertahan hidup (pertumbuhan dan keuntungan), pemikiran untuk karyawan, pemikiran untuk citra publik/masyarakat, dan konsep perusahaan. Terdapat delapan karakteristik dasar yang berfungsi sebagai kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi dan menuliskan pernyataan misi.
Strategi diversifikasi merupakan pendekatan utama strategi pada level koroporasi. Tingkatan (level) strategi diversifikasi dibedakan menjadi tiga kategori, yaitu: 1) Tingkat diversifikasi rendah (Single business dan Dominant business), 2) Tingkat diversifikasi menengah (Related constrained dan Related linked) dan 3) Tingkat diversifikasi tinggi (Unrelated). Selain itu juga dikenal dengan istilah diversifikasi related (diversifikasi konsentris) dan diversifikasi unrelated (diversifikasi konglomerat dan diversifikasi horisontal).
BAB II
Manajemen Strategis ditinjau dari segi Diversifikasi
MENGAPA diversifikasi merupakan kunci emas dalam berinvestasi? Diversifikasi bertujuan untuk mengurangi tingkat risiko dan tetap memberikan potensi tingkat keuntungan yang cukup. Apa itu diversifikasi? Diversifikasi adalah sebuah strategi investasi dengan menempatkan dana dalam berbagai instrument investasi dengan tingkat risiko dan potensi keuntungan yang berbeda, atau strategi ini biasa disebut dengan alokasi aset (asset allocation).
Alokasi aset ini lebih fokus terhadap penempatan dana di berbagai instrumen investasi. Bukan menfokuskan terhadap pilihan saham dalam portofolio. Dari hasil studi, perbedaan performa lebih banyak dikarenakan oleh alokasi aset (asset allocation) bukannya pilihan investasi (investment selection).
Sebagai contoh, bila Anda memiliki dana sebesar Rp 250 juta dan menempatkan seluruh dana dalam instrument deposito yang memberikan bunga sebesar 7 persen, selama 25 tahun, maka dana tersebut akan berkembang menjadi sekitar Rp 1,35 miliar. Namun di lain sisi, katakanlah bahwa Anda membagi dana sebesar Rp 250 juta tersebut dalam 5 bagian seperti berikut ini:
• Anda menggunakan Rp 50 juta pertama untuk membeli undian. Seperti orang lain, yang juga membeli undian, Anda kehilangan semua dana tersebut. Setelah 25 tahun, dana sebesar Rp 50 juta menjadi nol.
• Bagian kedua, Anda menempatkan Rp 50 juta dibawah bantal Anda. Setelah 25 tahun, nilainya tetap Rp 50 juta.
• Bagian ketiga, Anda membuka tabungan dengan bunga sebesar 5 persen sebesar Rp 50 juta. Setelah 25 tahun dana tersebut berkembang menjadi sekitar Rp 169 juta.
• Bagian keempat, Anda menempatkan Rp 50 juta di deposito dengan tingkat suku bunga 7 persen, dimana akan bertumbuh menjadi Rp 271 juta setelah 25 tahun.
• Di bagian terakhir, Anda menempatkan Rp 50 juta sisanya di saham, dan memberikan tingkat keuntungan sebesar 14 persen selama 25 tahun, sehingga dana tersebut berkembang menjadi Rp 1,32 miliar.
Jadi total dana yang ditempatkan pada 5 alternative investasi menjadi sekitar Rp 1,81 miliar. Penempatan kedua memberikan dana lebih sekitar Rp 460 juta dibandingkan bila Anda menempatkan semua dana di deposito.”walau Anda kehilangan semua investasi dalam bagian pertama dan tidak berkembang pada bagian kedua, menempatkan di tabungan pada bagian ketiga dan deposito pada bagian keempat dan mengambil risiko pada bagian kelima dengan menginvestasikan di saham. Mengapa hal ini mungkin terjadi?
Hasil ini dimungkinkan karena adanya strategi diversifikasi. Pengertian dasar dari strategi ini adalah mengidentifikasi bahwa kerugian maksimum dari investasi terbatas hanya dari dana yang ditempatkan, namun demikian keuntungan maksimumnya tidak terbatas. Dari contoh diatas, tentunya instrument investasi yang dipilih tidak berupa lotere atau undian atau Anda menyimpannya dibawah bantal tapi bisa dialokasikan ke instrumen pasar uang, obligasi, saham, properti, emas dan lain-lain.
Strategi lain untuk memperoleh manfaat diversifikasi adalah dengan menempatkan dana dalam reksadana. Reksadana sesuai dengan Undang-undang Pasar Modal no. 8 tahun 1995, pasal 1 ayat 27 adalah suatu wadah yang dipergunakan untuk menghimpun dana dari masyarakat pemodal untuk selanjutnya diinvestasikan dalam portofolio efek oleh Manager Investasi yang telah mendapat ijin dari Bapepam. Portofolio investasi dari Reksadana dapat terdiri dari berbagai macam instrumen surat berharga seperti saham, obligasi, instrumen pasar uang, atau campuran dari instrumen-instrumen diatas. Dengan memilikinya, investasi Anda sudah tersebar di berbagai instrument investasi yang tersedia.
Perusahan besar yang melakukan diversifikasi dengan menguasai berbagai macam bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. (Gold & Luchs, 1993). Pendapat sinikal terhadap diversifikasi didasari pada anggapan bahwa perusahaan yang beranjak dari satu type aktivitas ke multi-aktivitas adalah tidak baik, khususnya jika dikaitkan dengan proses menjadi bisnis besar. Tidak disukai karena kecenderungan menjadi sangat powerful, dan dalam hal tertentu melakukan subsidi silang antar unit bisnis untuk mendesak pesaing keluar dari industri. Perusahaan yang melakukan diversifikasi dikatakan cenderung anti kompetisi. Selain anti-kompetisi, perusahaan diversifikasi juga tidak menambah nilai bagi bisnis utama (Porter,1987)
Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi dapat diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal (David, 1997). Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi dalam membangun Grand Strategy, yang dimaksudkan untuk memberi arah dan landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka panjang (Pearce & Robinson, 2003). Dari pendekatan lain (Hill & Jones, 1998), diversifikasi dapat pula dibedakan ke dalam dua type: terkait (related diversification) dan tak terkait (unrelated diversification). Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson & Casanno, 1982 dalam Besanko et all, 1996).Beberapa persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.
Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Di samping itu juga didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).
Sebagian besar perusahaan mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis utamanya (Penrose, 1959). Penrose menunjuk dua alasan diversifikasi, internal dan eksternal yang merupakan dorongan (inducement) bagi pertumbuhan. External inducement merupakan dorongan dari yang memberi peluang bagi dibukanya bisnis baru., seperti munculnya Internet membuka peluang bagi penerbit koran cetak untuk membua bisnis layanan koran online. Dalam hal lain dorongan luar dapat pula dalam bentuk ancaman yang kemudian ditanggapi dengan membentuk usaha baru. Contoh klasik fenomena ini ketika perusahaan operator telekomunikasi ramai – ramai memasuki bisnis layanan Voice Over IP (VoIP) ketika menyadari bahwa pendapatan mereka cenderung turun setelah munculnya layanan VoIP yang lebih efisien dibandingkan dengan teknologi sirkit switch. Internal inducement, di lain pihak, adalah kondisi di dalam perusahaan yang memberi sinyal untuk diversifikasi disebabkan oleh kesadaran bahwa perusahaan tidak lagi mampu melayani pasar yang sedang digelutinya, atau keinginan untuk mendaya – gunakan resource base yang ada.
Pada perkembangan lanjut, alasan diversifikasi berkisar dari upaya tradisional untuk peningkatan efisiensi seperti eksploitasi lingkup ekonomis (economic of scope), dan mendisiplinkan manajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah – masalah baru seperti penyalah-gunaan kewenangan oleh manajer puncak (Besanko et all, 1996).
Diversifikasi yang dimaksudkan untuk mencapai skala ekonomis maupun lingkup ekonomis dilakukan dalam dua cara: menjual produk sejenis (similar products) atau menjual kepada pasar yang sama (similar market). Perusahaan dengan tingkat keaneka-ragaman produk dan pasar yang rendah memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menyebarkan kemampuannya dan mengeksploitasi lingkup ekonomis dibandingkan dengan perusahaan yang tingkat keaneka-ragaman produk dan pasarnya tinggi. Selain alasan untuk memperoleh economies of scope, ada tiga alasan lain untuk diversifkasi: sinergi keuangan (financial synergies), economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial.
Sinergi keuangan dilandasi pada pemikiran bahwa untuk mencapai sukses jangka panjang, suatu perusahaan yang sedang tumbuh memerlukan portofolio bisnis yang menjamin kecukupan dan kestabilan arus kas agar dapat mendanai semua aktivitas perusahaan.
Strategi portofolio memungkinkan perusahaan induk memanfaatkan profit yang diperoleh suatu unit bisnis untuk mensubsidi unit bisnis lainnya. Namun demikian strategi semacam ini tidak menciptakan nilai tambah kepada pemilik perusahaan (share holders). Jika demikian, pemilik perusahaan dapat melakukan diversifikasi sendiri tanpa keterlibatan manajer perusahaan. Meskipun economies of scope sebagian besar menjadi alasan utama diversifikasi, permasalahan biaya transaksi (transaction costs) juga relevan disebut sebagai alasan lain bila diversifikasi dilakukan melalui merger dan akuisisi (Teece, 1982). Perusahaan multiproduk merupakan pilihan efisien ketika koordinasi di antara perusahaan yang beroperasi secara independen sulit dilakukan oleh adanya permasalahan biaya transaksi dan persoalan – persoalan lain yang tersembunyi. Persoalan biaya transaksi muncul mana kala proses produksi melibatkan sejumlah aset khusus seperti Sumber Daya Manusia (SDM), Standard Operating Procedures (SOP), dan lainnya yang sifatnya proprietary.
Alasan manajerial untuk melakukan diversifikasi berorientasi pada kepentingan untuk menjaga dan memperluas posisi eksekutif dalam membuat keputusan dari pada motif peningkatan efisiensi atau menambah kekayaan pemegang saham. Dalam hal seperti ini, diversifikasi efisien untuk manajer, tetapi tidak efisien untuk pemegang saham. Untuk mengurangi resiko kehilangan pekerjaan manajer terpaksa harus mengurangi resiko berkinerja buruk, salah satu caranya adalah melalui akuisisi tak terkait. Namun demikian masih ada sisi positif yang didapat dari motif manajer dalam melakukan diversifikasi. Diversifikasi tak terkait yang dihasilkan dari keputusan manajer dapat meningkatkan insentif dengan mengurangi biaya motivasi manajer dalam skema pay-for-performance (Debra Aron, 1988 dalam Besanko et all, 1996).
Prahalad & Bettis (1986) mengajukan argumen, lingkup ekonomi dapat dicapai melalui penyebaran ketrampilan manajemen puncak yang tergolong langka ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama. Majalah Fortune melaporkan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa 33 hingga 50% akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004). Hal ini mengindikasikan bahwa peluang sukses strategi diversifikasi hampir sama dengan resiko kegagalannya. Pertanyaannya, mengapa ada diversifikasi yang sukses namun mengapa ada pula yang gagal? Jawaban kunci atas pertanyaan ini adalah sinergi. Menciptakan value bagi shareholder saja tidak cukup. Sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru hasil diversifikasi baik yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) diperlukan guna memastikan tercapainya value yang maksimum dari langkah diversifikasi yang diambil. Bentuk sinergi diwujudkan dalam hubungan horisontal atau vertikal. Hubungan horisontal berupa penggunaan bersama oleh beberapa unit bisnis atas sumber daya tak berwujud (intangible resources) seperti kompetensi inti dan sumber daya berwujud seperti fasilitas produksi, saluran distribusi, dan lain sebagainya. Adapun hubungan vertikal merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan. Karakteristik diversifikasi ditentukan dari keterkaitan dengan bisnis utama yang menjadi kompetensi inti (Barney, 2001).
Selama dua dekade terakhir perusahaan dihadapkan pada keharusan untuk berhadapan dengan sejumlah ketentuan baru. Perusahaan dituntut cepat tanggap terhadap persaingan dan perubahan pasar. Upaya menjadi terunggul dalam industri melalui peningkatan kompetensi menjadi keniscayaan yang tak dapat dielakkan bila masih ingin tetap eksis.
Manajer dituntut untuk dapat memilih dan memilah berbagai konsepsi strategi yang ditawarkan. Suatu konsepsi yang setelah diimplementasikan memberi hasil optimal pada suatu masa, harus dikaji ulang ketika konteks persaingan berubah. Sebagai contoh, konsepsi Strategic Positioning – pernah menjadi acuan utama bagi kalangan bisnis – menjadi kurang relevan ketika pasar berubah dinamis dan teknologi memungkinkan pesaing untuk meniru keunggulan yang dimiliki. Keunggulan menjadi bersifat sementara, dan resiko menghilang menjadi lebih besar. Sementara itu, regulasi cenderung menghilangkan hambatan persaingan, dan semakin banyak perusahaan yang berusaha keras menjadi ramping dan lebih cekatan. Hasilnya, pasar global tak terelakkan dan kompetisi pada setiap lini industri sangat kuat (hypercompetition). Pertanyaannya, mengapa demikian banyak perusahaan gagal memiliki strategi? Mengapa manajer menghindar dari membuat pilihan strategi? Atau, meski sudah berhasil membangun strategi, tetapi mengapa seringkali membiarkannya menjadi kabur dan kehilangan dayamanfaat. Selain ancaman dari luar yang disebabkan perubahan teknologi, preferensi pasar dan perilaku persaingan, ancaman terbesar justru berasal dari lingkungan internal perusahaan. Akar persoalan, menurut Porter terletak pada kegagalan manajer membedakan antara strategi dan efektivitas operasional.
Upaya menghasilkan produktivitas, kualitas, dan daya tanggap telah menelorkan perangkat dan teknik manajemen yang terkenal seperti: TQM, benchmarking, time-based competition, outsourcing, partnering, reengineering, change management, dan lain sebagainya. Namun demikian, meskipun semuanya itu berdampak pada peningkatan kinerja secara dramatis, banyak perusahaan yang tidak mampu mengubah kinerja unggul tadi menjadi kemampuan menghasilkan laba yang menjamin kelangsungan hidup (sustainable profitability). Lambat laun manajer terjebak pada mengutak – atik teknik manajemen saja, sementara mereka justru tidak memperhatikan strategi. Teknik – teknik manajemen diperlukan untuk memperbaiki efektivitas operasional, tetapi hal ini tidak mencukupi, masih diperlukan strategi guna meraih keunggulan dalam jangka panjang.

Perusahaan dapat mengungguli pesaing – pesaingnya hanya jika mampu menjadikan dirinya berbeda melalui: memberikan value kepada pelanggan lebih besar dari yang dapat dilakukan pesaing, dan menciptakan comparable value dengan biaya yang lebih rendah. Langkah pertama memberi peluang kepada perusahaan untuk menentukan harga lebih tinggi, sementara tindakan kedua menghasilkan efisiensi. Kedua aktivitas di atas, secara umum menggambarkan strategi dasar dalam mengelola berbagai aktivitas internal perusahaan agar selalu lebih baik dari pesaing. Hal ini berbeda dengan konsep strategic positioning, yang dimaknai sebagai melakukan berbagai aktivitas yang berbeda dari pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda. Guna mengetahui seberapa maksimum perusahaan mengelola operasionalnya secara efektif dalam menghasilkan produk dan atau jasa menggunakan teknologi, ketrampilan, teknik manajemen, dan input lainya Porter menawarkan konsep Productivity Frontier, yakni situasi yang menunjukkan praktek terbaik (state of best practice).
Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu periode waktu menjadi kata kunci yang harus dijawab oleh manajer. Beberapa pertanyaan dapat digunakan untuk membantu manajer dalam memilih konsepsi strategi: Diantara berbagai produk dan jasa yang ditawarkan, mana yang paling khusus (distinctive), mana yang memberikan keuntungan paling tinggi; siapa di antara pelanggan yang paling puas; pelanggan atau distributor atau event mana yang memberikan keuntungan tertinggi; dan aktivitas apa di dalam rantai nilai (value chain) perusahaan yang paling berbeda dan paling efektif. Selain pertanyaan panduan tersebut di atas, masih ada hal lain yang perlu menjadi pertimbangan. Pilihan strategi pertumbuhan cenderung mendorong manajer menjadi kompromis dan inkonsisten. Jika ini berlangsung terus, keunggulan yang dimiliki dapat terkikis, timbul kebingungan di tingkat pelaksana dan memperlemah motivasi organisasi. Dalam kondisi seperti ini, kepemimpinan menjadi kebutuhan yang tak terelakkan. Di antara tarik – menarik berbagai kepentingan untuk memilih strategi yang tepat, diperlukan kerangka pemikiran yang dapat memberikan arahan bagi pembangunan strategi perusahaan.
Strategi perusahaan disesuaikan dengan ukuran dan karakter perusahaan. Pada perusahaan yang telah melakukan diversifikasi bisnis, pada umumnya memiliki dua tingkatan strategi: strategi unit bisnis atau sering disebut sebagai competitive strategy yang menitik-beratkan pada upaya membangun keunggulan pada setiap bidang usaha yang digeluti perusahaan, dan strategi korporasi yang menentukan berbagai bisnis yang akan diusahakan termasuk pengelolaan keseluruhan portofolio bisnis perusahaan tersebut. Setiap strategi korporasi yang sukses menyokong sejumlah dasar pemikiran baru. Hal ini merupakan fakta hidup tentang diversifikasi. Fakta ini tidak dapat diubah, dan bila tidak diindahkan akan menjelaskan mengapa strategi korporasi mengalami kegagalan.
Pertama, kompetisi terjadi pada level unit bisnis. Perusahaan induk (yang melakukan diversifikasi) tidak terlibat langsung dalam persaingan.
Strategi korporasi berpeluang sukses jika memberi perhatian utama pada pemeliharaan keunggulan tiap – tiap unit bisnis. Kedua, tidak dapat dihindarkan diversifikasi akan menambah biaya dan hambatan bagi unit bisnis yang sudah ada. Hambatan tak terlihat dan biaya tersembunyi (hidden costs) yang dibebankan kepada unit bisnis, meski tidak semuanya dapat dihilangkan, namun secara terencana harus dikurangi. Ketiga, pemegang saham (share holders) memiliki kesiapan untuk melakukan diversifikasi sendiri dengan memilih protofolio bisnis yang resiko dan return-nya sesuai dengan preferensi mereka. Hal ini menandakan strategi korporasi tidak dapat sukses kecuali ia dapat memberikan tambahan nilai bagi shareholders, dan industri di mana unit bisnis baru yang dibentuk memiliki struktur yang mendukung dihasilkannya return yang lebih tinggi dari biaya modal. Selain itu, total biaya masuk (cost-of-entry) ke suatu industri harus lebih rendah dari potensi keuntungan periode mendatang.
Pertimbangan lain dalam strategi korporasi adalah apakah unit bisnis baru dapat menghasilkan keunggulan bersaing dari hubungannya dengan unit – unit bisnis lain atau dengan induk perusahaan. Lebih lanjut, Porter menguraikan emapt konsep strategi korporasi yang telah banyak diaplikasikan: portfolio management, restructuring, transferring skills, dan sharing activities. Portfolio management mendasarkan pada sejumlah asumsi vital.
Diversifikasi dapat dilakukan melalui beberapa cara seperti akuisisi, merger, atau membangun unit bisnis baru (greenfield company). Jika alasan diversifikasi untuk masuk ke industri yang masih memiliki daya tarik dan cost-of-entry-nya rendah, maka strategi yang tepat adalah mengakuisisi perusahaan yang baik tetapi undervalued. Diversifikasi itu seperti memasak. Bahan-bahan yang kita masukkan dalam takaran tertentu akan menghasilkan masakan yang enak. Tidak semua bahan masakan dapat kita masukkan karena mungkin akan menyebabkan rasanya menjadi tidak enak. Demikian pula halnya dengan diversifikasi. Jika kita terlampau banyak memecah dana investasi kita ke instrumen yang berbeda-beda belum tentu hasilnya akan memuaskan. Istilahnya adalah ”overdiversification”.
Bagaimana caranya melakukan diversifikasi dengan baik?Jangan melakukan diversifikasi dalam instrumen-instrumen yang memiliki karakter yang sama. Sebagai contoh adalah reksadana saham. Umumnya reksadana saham akan mengalokasikan portfolionya ke saham-saham blue chip sehingga returnnya biasanya tidak berbeda jauh satu sama lain. Tentu saja setiap fund manager memiliki resep yang berbeda-beda dan hal tersebut memungkinkan kita untuk berinvestasi di lebih dari satu macam reksadana saham. Yang perlu diingat adalah jangan terlalu banyak macam reksadana saham yang kita beli. Alokasikan investasi kita dengan membandingkan karakter suatu instrumen investasi dalam hal potensi return, risiko, dan likuiditas.
Selalu sediakan uang tunai yang disediakan khusus untuk investasi. Ingat uang ini berbeda dengan uang tunai yang kita gunakan untuk operasional sehari-hari. Kita tidak akan pernah tahu bila suatu saat akan ada peluang investasi yang bagus. Jangan sampai kita tidak memiliki uang tunai untuk masuk ke investasi tersebut.
Apa kerugian ”overdiversification”?
Diversifikasi yang berlebihan akan memiliki dampak negatif, yaitu:
• Kita akan kesulitan untuk mengontrol perkembangan investasi kita. Bayangkan kesulitan yang akan kita alami kalau kita berinvestasi di lebih dari 15 macam investasi.
• Pertumbuhan investasi yang kurang memuaskan. Sudah menjadi rahasia umum bahwa diversifikasi akan menyebabkan kita kehilangan peluang untuk berinvestasi sepenuhnya dalam instrumen yang akan memberikan return yang besar. Jika harga saham sedang naik, return investasi kita yang terdiversifikasi dalam aset lain mungkin tidak sebesar return portofolio investor lain yang mengalokasikan dana investasinya sepenuhnya dalam saham.
• Munculnya biaya-biaya tak terduga. Mengelola investasi yang ”overdiversified” akan membuat kita cenderung lebih sering mengubah-ubah alokasi dana kita sehingga akan memunculkan biaya-biaya yang terlalu berlebihan.
Strategi diversifikasi yang cocok
Pada dasarnya setiap orang memiliki profil dan tujuan investasi yang berbeda-beda. Dalam melakukan diversifikasi selalu pertimbangkan ketiga karakter instrumen investasi seperti yang telah dibahas di atas:
• Potensi return
• Risiko
• Likuiditas
Besaran faktor yang menentukan kinerja diversifikasi berdasarkan penelitian di AS adalah ;
1. 91 % alokasi aset
2. 5 % pemilikan saham
3. 2 % Market Timing ( kapan beli atau jual )
4. 2 % faktor lainnya
. Diversifikasi juga bervariasi. Ada diversifikasi yang masih dalam bisnis yang sama, dan ada diversifikasi dalam bisnis yang berbeda.
Johnny Andrean: Salon, BreadTalk, J.CO. Johnny Andrean mempunyai jaringan salon terluas di Indonesia. Ia kemudian melakukan diversifikasi dengan membuka jaringan BreadTalk di Indonesia. Apa hubungan salon dengan roti? Kelihatannya berbeda, tetapi esensi bisnisnya sama, yaitu sama-sama jaringan franchise. Jadi kompetensi Johnny Andrean dalam mem-franchise-kan salonnya dimanfaatkan untuk mengembangkan jaringan BreadTalk di Indonesia. Kemudian dengan menggunakan kompetensi yang sama, Johnny Andreas kembali melakukan diversifikasi untuk mengembangkan jaringan J.CO. Ini merupakan contoh diversifikasi yang cerdas. Tidak banyak pengusaha yang mengembangkan bisnisnya seperti ini.

BAB III
KESIMPULAN
Manajemen Strategis ditinjau dari segi Diversifikasi
Manajemen strategi adalah merupakan keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang mengarah pada penetapan kinerja jangka panjang organisasi, yang meliputi analisa lingkungan internal dan eksternal, disertai perumusan visi dan misi serta tujuan organisasi guna menghadapi lingkungan tersebut.
MENGAPA diversifikasi merupakan kunci emas dalam berinvestasi? Diversifikasi bertujuan untuk mengurangi tingkat risiko dan tetap memberikan potensi tingkat keuntungan yang cukup. Apa itu diversifikasi? Diversifikasi adalah sebuah strategi investasi dengan menempatkan dana dalam berbagai instrument investasi dengan tingkat risiko dan potensi keuntungan yang berbeda, atau strategi ini biasa disebut dengan alokasi aset (asset allocation).
Perusahan besar yang melakukan diversifikasi dengan menguasai berbagai macam bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi
Beberapa persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi.
Perusahaan mengimplementasikan strategi diversifikasi, dilandasi alasan dan motif untuk mempertahankan keunggulan strategis, insentif dan sumber daya, serta motif manajerial. Di samping itu juga didorong oleh lingkungan internal (kinerja yang rendah, ketidakpastian aliran kas mendatang, dan semua pengurangan resiko) dan lingkungan eksternal (peraturan pemerintah, ketentuan pajak, atau aturan-aturan yang baru).
Diversifikasi itu seperti memasak. Bahan-bahan yang kita masukkan dalam takaran tertentu akan menghasilkan masakan yang enak. Tidak semua bahan masakan dapat kita masukkan karena mungkin akan menyebabkan rasanya menjadi tidak enak. Demikian pula halnya dengan diversifikasi. Jika kita terlampau banyak memecah dana investasi kita ke instrumen yang berbeda-beda belum tentu hasilnya akan memuaskan. Istilahnya adalah ”overdiversification”.

Apa kerugian ”overdiversification”?
Diversifikasi yang berlebihan akan memiliki dampak negatif, yaitu:
• Kita akan kesulitan untuk mengontrol perkembangan investasi kita. Bayangkan kesulitan yang akan kita alami kalau kita berinvestasi di lebih dari 15 macam investasi.
• Pertumbuhan investasi yang kurang memuaskan. Sudah menjadi rahasia umum bahwa diversifikasi akan menyebabkan kita kehilangan peluang untuk berinvestasi sepenuhnya dalam instrumen yang akan memberikan return yang besar. Jika harga saham sedang naik, return investasi kita yang terdiversifikasi dalam aset lain mungkin tidak sebesar return portofolio investor lain yang mengalokasikan dana investasinya sepenuhnya dalam saham.
• Munculnya biaya-biaya tak terduga. Mengelola investasi yang ”overdiversified” akan membuat kita cenderung lebih sering mengubah-ubah alokasi dana kita sehingga akan memunculkan biaya-biaya yang terlalu berlebihan.
Diversifikasi merupakan suatu ladang ranjau bagi perusahaan .Dalam area ini banyak sekali perusahaan yang melakukan kesalahan – kesalahan investasi dan bahkan melebihi area strategi korporasi lainnya .Bahkan semenjak dekade 1960 an , komentator bisnis dan akademis banyak memperlihatkan kegagalan diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan besar namun diversifikasi tetap memberikan daya tarik yang tinggi bagi perusahaan .Tidak konsistennya bukti – bukti empiris mengenai hasil diversifikasi menyebabkan kita sulit untuk membakukan kinerja diversifikasi tetapi dapat kita simpulkan ;
1. Dalam dunia yang selalu berubah , diversifikasi tidak dapat dihindari lagi .
2. Hasil kinerja diversifikasi kemungkinan amat bergantung pada motif perusahaan dalam melakukan diversifikasi.Banyak dari diversifikasi yang dilalukan secara spektakuler ternyata dipergunakan untuk kepentingan manajer dan bukannya kepentingan pemegang saham .Bukti-bukti menunjukkan apabila diversifikasi yang dilakukan gagal untuk mendapatkan keuntungan atau tingkat pengembaliannya yang diharapkan , diversifikasi tersebut masih berguna untuk menciptakan suatu kerajaan usaha.Ada kemungkinan juga diversifikasi merupakan suatu alat yang dipergunakan oleh manajemennya untuk menghindari persaingan yang ketat , yang terdapat dalam pasar utamanya , karenannya diversifikasi dipergunakan sebagai alat pengalih .
3. Dengan demikian setiap alasan di balik rencana untuk melakukan diversifikasi harus diteliti. Evaluasi yang sistematis dan berhati – hati mengenai alasan penggabungan serta besarnya keuntungan dan biaya penggabungan tersebut dapat mengurangi kesalahan dalam melalukan diversifikasi .Setiap evaluasi yang dilakukan harus didasarkan pada analisis keunggulan kompetitif.
4. Agar diversifikasi dapat dipergunakan untuk membangun keunggulan kompetitif , maka biaya yang dikeluarkan untuk mengelola diversifikasi tidak boleh melebihi keuntungan diversifikasi yang diperoleh dari pemakaian sumber daya dan kapabilitas secara bersama .















DAFTAR PUSTAKA
Aleysius H. Gondosari, Manajemen Strategi, Refleksi Manajemen, Strategi Diversifikasi,
Strategi Fokus
Indrianawati Usman , Manajemen Strategik .
Harian Sinar Harapan , Diversifikasi Portofolio
Maswig Article , Membangun Strategi Kompetensi
Robert M Grant , Analisis Strategi Kontemporer , Konsep , tekhnik , Aplikasi;Penerbit Erlangga.

PROPOSAL PENELITIAN

I. PENDAHULUAN


1.1. Latar Belakang

Kabupaten Pelalawan secara resmi menjadi wilayah administrativ yang dimekarkan dari Kabupaten Kampar sesuai dengan UU Nomor 53 tahun 1999, dari Kabuipaten Kampar memiliki potensi daerah yang berpeluang besar untuk pengembangan pertanian, perkebunan, perikanan dan peternakan. Komoditas kelapa merupakan komoditas yang telah diusahan masyarakat secara swadaya oleh masyarakat Kecamatan Kuala Kampar , Teluk Meranti, damn Kerumutan. Berdasarkan Laporan Dinas Perkebunan Kabupaten Pelalwan Tahun 2008 maka luasan Kebun Kelapa adalah 16,179.02 Ha dengan produksi 20604,80 Ha.Ada beberapa alas an mengapa komoditi kelapa dipilih sebagai komoditi unggulan antara lain khususnya di Kecamatan Kuala Kampar yang luasnya….Ha , karena;
1. Secara Agro ekologis Kecamatan Kuala Kampar mempunyai daya dukung bagi pengembangan Kelapa.
2. Sumber daya manusia di KecamatanKuala Kampar memiliki kemmampuan dalam pengelolaan kebun kelapa karena telah melakukan sejak dahulu kala.
3. Lahan potensial untuk pengembangan kelapa cukup luas
4. Tanaman kopi dan kakao sangat potensial dikembangkan sebagai tanaman sela di kebun kelapa untuk mengantisipasi ketidak pastian harga komoditi kelapa sehingga komoditas kopi dan kakao ini bias sebagai tambahan/cadangan penghasilan bagi masyarakat.
5. Posisi Kecamatan Kuala Kampar yang dekat dengan Prpinsi Kepri, Malaysia dan Singapura diharapkan dapat membawa prospek ekspor kelapa .
Memperhatikan alas an tersebut maka dapat dikatakan Kabupaten Pelalalwn khususnya KualaKampar dapat sebagai unggulan dalam ekonomi kerakyatan sesuai dengan visi Kabuipaten Pelalawan.Oleh sebab itu diperlukan strategi pengembangan komoditi kelapa yang berbasisis pada daya dukung sumberdaya alam dan manusia domestic, sehingga dihasilkan komoditi kelapa yang memiliki keunggulan komparatif. Pelaksanaan strategi pembangunan perkebunan kelapa rakyat rtersebut diperlukan studi mendalam agar mengahasuilkan langhkah-langhkah pemercahan masalah yang efektif sehingga dapat dilaksanakan tepat sasaran dan efisien.
1.2. Tujuan Studi
Tujuan Studi adalah:
• Mengidentifikasi potensi, peluang dan kendala pengembangan agribisnis kelapa di Kecamatan Kuala Kampar, dari aspek social dan ekonomi
• Menyusun langkah strategis pola pengembangan replanting perkenbunan kelapa rakyat di Kecamatan Kuala Kampar
• Mengkaji tanaman sela yang paling sesuai dengan kebun kelapa rakyat.
1.3. Keluaran yang diharapkan
Dengan keberhasilan styudi ini maka diharapakan hasilnya adalah:
• Data dan informasi tentang potensi peluabng ekonomi dan maslah-maslah agronomi damn agrobisnis yang dihadapi masyarakat dalam melaksanakan budidaya tanaman kelapa di Kula Kampar.
• Paket Rekomendasi dalam pola pegembangan kelapa rakyat di Kecamatan Kula Kampar. ( Analisis SWOT)
• Paket Rekomendasi dalam rangka meningkatkan pendapatan masyarakat dengan tanaman sela dengan analisa agrobisnis disesuaikan dengann kondisi pasar dan agronominya.


II. Metode Studi


1. Lokasi dan Waktu Studi
Studi ini dilakukan di daerah dengan potensi kelap arakyat di Kecamatan Kula Kampar, kanupaten Pelalawan, dengan mengambil sample secar4a survey dan pengamatan riil dilapangan . Metode pengambilan sample dengan metode Stratified sampling.
Waktu yang diperlukan dalam studi adalah 240 hari kalender, yaitu bulan April s/d Nopember 2010. diawali dengan penyususnan proposal, kuisioner, diskusi proposal, pemngumpulan data/tabulasi, analisis data, demplot, penyususnan draf laporan, diskusi draft laporan, seminar laporan, dan laporan akhir dan seminasr lapotran akhir.
2. Teknik Pengumpulan Data
Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, data primer diperoleh langsung dari sumber utama dengan metode wawancara/kuisioner. Sedamgkan data sekunder diperoleh dari Dinas/instansi penyedia data. Data kondisi tanaman dan agro ekologi sangat diperlukan dalam penytusunan rekomendasi pola pengembangan tanaman kelapa dan kemungkinan pengembangan tanaman utama alternatirf.
3. Analisis Data
Metode Analisis adalaha deskriptif yaitu data dan informasi yang duiiperoleh dijelaskan secara mendalam teruitama data-data kualitatif. Sedangkan data kuantitatif akan dianalisis secra statistic, data tanaman dan karakteristik tanah akan dianalisis dengan nanalisisi laboratorium dan dijelaskan secara deskriptif.
Khusus untuk penyusunan strategi pengembangan komoditas kelapa di Kecamatan Kuala Kampar digunakan analisisi SWOT. Analisis SWOT adalah salah satu metode yang dapat digunakan untuk menyusdusn strategi secar5a lengakap. Formulasi yang akan disusun tersebut mencakup:
a. Strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
b. Strategi menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
c. Strategi memperkecil kelemahan untuk memanfaatkan peluang
d. Strategi memperkecil kelemahan untuk menghindari ancaman
Agar strategi dapat diformulaiskan secarta lengkap, maka semua jenis variable SWOT harus teridentifikasi secara lengkap. Seimbang, simultan dan jangan terpisah-pisah.
4. Alur Kerja Studi
Hasil pengkajian peningkatan mutu kelapa yang dilakukan akan menjadi acuan untik melakukan pola pengembangan tanamn kelapa dan pembinaan

PENGGUNAAN LAHAN YANG OPTIMAL

Pada saat sekarang ini, persoalan lahan baik pertanian, perkebunan, atau infrastruktur sangat komplek, mulai sempitnya lahan , tata ruang yang tidak mengacu pada kelestarian lingkungan, dan lain-lain.Sedangkan masyarakat pedesaan yang biasaya masih punya lahan, tidak menggunakan secra optimal untuk menunjang kehidupan mereka, khususnya dalam pertanian/perkebunan.
Hal ini terlihat pada lahan yang terbengkalai, tanaman tidak teratur, dan tidak bernilai khususnya dari segi ekonomis. Nilai ekonomis sebenarnya dapat dipadukan dengan nilai lingkungan, sehingga daya optimum tercapai. Bidang pertanian / perkebunan memerlukan lahan dengan mengusahakan komoditas pertanian, yang tentunya sesuai dengan jenis lahan pertaniannya.
Komposisi komoditas yang sesuai dengan optimalisasi sangat dipengaruhi oleh produksi harga, serta biaya yang digunakan untuk menghasilkannya.Pada kasus seperti ini maka tujuannya adalah (Z)= yaitu keuntungan, dengan vaiabelnya adalah komoditas yaitu X1,X2,X3...Xn
dengan kendala luas lahan, jumlah saprodi, tenaga kerja dll...

Three duty in a day..

when a man need a good opportunities; he must :
1. give all people smile
2. talking politely
3. help people if they need
4. optimize the future day....

Sumber daya manusia di Tahun 2010

Pada tahun 2010 yang mulai terbukanya pasar bebas maka kondisi perekonomian bangsa-bangsa berkembang termasuk Indonesia sangat rentan terhadap goncangan fluktuasi harga, karena pengaruh masuknya perdagangan bebas. Demikian juga sumberdaya manusia harus selalu ditingkatkan karena seiring perkembangan ilmu danteknologi, sebagai negara berkembang kita hanya selalu menjadi konsumen teknologi, bukan inovatornya tapi konsumennya.
Hal inilah mengapa pentingnya ilmu Manajemen Sumberdaya manusia selalu dikaji diberbagai bidang / pendekatan seperti politik,ekonomi, hukum, sosio kultural, administratifdan teknologikal.
Pendekatan politik, adalah bagaimana suatu bangsa akan berkembang pola pikirnya didalam mengatur kenegaraannya jika manusianya tidak maju?karena politik akan semakin berkembang jika MSDMnya berkembang. Dalam setiap pola pikir MSDM sangat mempengaruhi politik suatu bangsa, baik itu dalam kemampuan teknis ataupun non teknis , sangat dipengaruhi oleh MSDMnya.
Pendekatan ekonomi juga sangat menitik beratkan pada MSDM, karena MSDM yang berkualitas akan mengahasilkan perekonomian yang bagus dan lancar, efisien.
Perekonomian suatu bangsa dipengaruhi oleh beberapa faktor, misalnya; SDA, SDM, teknologi/sarana prasarana, modal. namun SDM sangat berpengaruh karena faktor inilah yang bisa mengubah keadaan dari ada menjadi tak ada atau dari satu menjadi berlipat, dan sebagainya.